当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销诊所-->详细内容 《销售与市场饰界》：珠宝营销诊所第二期 作者：马超 日期：2011-5-30 字体：[大] [中] [小]

　　——原载于《饰界》2011年4月刊
　　——文：马超
　　
　　 《饰界》：在市场竞争中，常常面临这样的情况：同行价格很低，如果跟进竞争对手的低价打法，企业毛利将受损；如果不跟进低价，销售额将被竞争对手分流。如何应对？
　　马超：是否跟进价格战完全取决于你的市场地位与品牌定位。拿一些区域强势品牌来说，如山东世纪缘钻石、江苏通灵钻石、河南金伯利钻石等，我从未发现这些品牌因为对手的折扣而改变自己的战术打法。甚至连周大福都开始打折后，上述品牌
也没有跟随，因为强势对手的转型而停止了前进与扩张的步伐——我相信，只要你的品牌足够强大，市场地位足够稳固，你就应该是领头羊，而不该被对手牵着鼻子来走。
　　
　　当然，对中小型珠宝企业或者传统金店而言，遇到这种情况就显得糟糕一些。与那些区域领头羊不同，这些企业本来就是当地企业里面的跟随者，他们生存的空间相对狭小，很多都是通过低价和折扣赖以生存。如果是强势对手先发制人，那么这类企业则可以通过如下方法应对：
　　① 穿底极限低价：没有利润可怕吗？可怕。不过最可怕的是没有人流与销售额！没有人气和货品流动后，资金被全部占用，那就意味着离关门大吉不远了。如果强势对手率先出击，那么唯有全力一搏气应对。比如，黄金价格可以按照当日国际金价销售，甚至打出“买贵退款”的绝招！即使零利润，也比资金链凝固要强。无法流动的水只能是死水。
　　② 独特销售政策：一些强势品牌因为广告拉动力强、货品开发能力强、结构合理、装修档次高等因素，他们往往不屑于“土办法”。这就好比当年装备精良的日本鬼子与“土八路”的区别一样。所以，地道战、地雷战、破袭战、麻雀战一点也不丢人，只要能够开发独特的销售政策，一样可以创造佳绩。比如，笔者曾经瞄准了东北消费者手中大量存有旧金而且亟待换款的需求，运用了“黄金饰品换钻石”的政策，在连续进行三个月的整合传播后，多数顾客认可了，使得钻石销售业绩得到了大幅提升。
　　③ 独辟蹊径策划：弱势珠宝企业的资金有限，在宣传上可以独辟蹊径，大胆策划。比如，通灵翠钻在前些年使用过的“买钻石送避孕套+套房”的策划活动。性信息永远是花边新闻的主题，在没有花多少钱的情况下，通灵钻石达到了绝对轰动的效果，而媒体则免费为通灵钻石作嫁了衣裳。当然，要注意的是，这类活动有风险，可以打擦边球却不能越界，否则不仅损害品牌美誉度而且容易引发意想不到的麻烦。
　　
　　 《饰界》：珠宝卖场的店长多数从一线销售出身，虽然珠宝专业知识很强，但缺乏管理与发展的高度，很难成为合格的管理人员。如何建立一个长效的人才培训机制呢？
　　马超：本人认为选对人比管对人重要，所以在培训之前，着重谈谈人才选拔机制。笔者想先阐述两个观点：第一个，千里马常有，而伯乐不常有；第二个，没有天生的将军，只有自身努力和外在培训才可以成就一个将才。也就是说第一个是意识问题，第二个则是方法问题。
　　先说第一条：珠宝企业多是家族制企业，不可否认一些领先企业已经在经理人队伍上进行了大幅转型，但是内地很多传统金店还在人才观上存在诸多弊病。比较常见的有：论资排辈，谁来店内时间长，谁表现更忠诚就任命为店长；谁是亲戚谁就更可信，就可以任命为店长……意识决定行为，没有选拔人才的观念，就无法形成机制。作为企业第一管理者的老板，以及下属各级主管应具备现代企业用人思维以及伯乐相马的眼光，否则都谈不上如何选拔人才。
　　
　　再说第二条：笔者始终认为，好的导购员不一定是好的店长，而好的店长必须是好的导购。从一线王牌导购中提拔的店长，一方面具有很强的专业知识，另一方面也会深刻理解本公司的各类销售政策，所以从导购员中挑选店长是选拔机制的第一要素，但仅仅是销售明星还不能成为候选人，老板或者运营管理者则必须对候选人的其他能力进行缜密调查、分析与考核，其中最为关键的四大要素是：
　　① 为人公平公正，善于沟通，并在导购员中具有话语权——在日后能够具有人员管理协调能力；
　　② 善于琢磨，善于捕捉与总结销售与产品细节——在日后具有较初级的货品结构调整能力；
　　③ 不守铺，善于外访、反馈，善于学习竞争对手长处——在日后能够具有市场调查与反馈能力；
　　④ 办事稳妥，不骄不躁——在日后能够处理突发应急事件；
　　当然，导购员很少有同时具备以上四个条件的，但是作为候选人至少应该同时兼具上述两个条件后，才能进行下述培养考核步骤：
　　① 明查暗访，除了管理者的判断外，尤其要注意店内基层人员的反映与看法，毕竟管理者和老板不是天天在店内，不可能做到100%评价准确；
　　② 培训部及运营部对候选人进行“订制式”的培训，做到查漏补缺；
　　③ 给予候选人一些实践机会，比如先任命其为店长助理，协助原店长处理一些店内事务，然后在其试用期内进行观察；
　　④ 试用期结束后，对其所辖团队销售业绩、人员风貌、货品结构等进行综合考量，达标者即为初步合格的店长；
　　⑤ 值得说明的是，初步合格并非稳坐江山，在新店长上任后，管理者应该做好未来1年内的考察跟踪，指导与协助“新官”的工作，根据其表现决定对其继续培训或由其独自管理店铺。
　　
　　 《饰界》：本土品牌如何面对外来知名品牌的冲击？在品牌的提升与传播上何以赢得消费者青睐？
　　马超：既然谈到了品牌而非简单的商标，那么就已经表示该品牌有独特的个性与特点。但是，真正怕的是所谓的“本土品牌”就是一个年头长、资格老的当地金店，自己在品牌包装、货品结构、新品开发、营销策划、人员管理上毫无特色，一旦外来知名品牌进行冲击，那么除了一些上了年纪的老顾客外，新顾客必然会大量流失。
　　
　　如果你本来就是一个极具特色的品牌，那么外来对手入境，则大可不必恐惧，根据笔者观察外来的确有“狼”，但很多也不过是“披着狼皮的羊”。假如本土“品牌”是小绵羊，那么当外地狼来了后，你则要完成从小绵羊到跑得快的羚羊，再到羚羊变狼的艰难“进化”历程。在这里笔者要着重说的是，品牌提升绝对不是换个广告语、增加点广告量或者打几期折扣促销这么简单。品牌提升是一个庞大的系统工程，没有2~3年时间是很难完成的，其中品牌提升最需要改善的有以下几大方面：
　　① 品牌重新定位：蒂芙尼不是卖给劳苦大众的，开法拉利的也很难买本土品牌。每个品牌不可能一口通吃高中低所有客户。在强势对手进入后，最首先的要找准自己的位置，比如定位在“最低－中低－中等”，亦或“中低—中等－中高”。在定位明确后，相应的货品结构、价格策略等要进行相应的改版。
　　② 核心卖点提炼：即使再没特色，也必然有过人之处，否则何以屹立多年？首先本土品牌要找到最能打动当地消费者的卖点和独有的过人之处。这些卖点可以是情感卖点、技术卖点、价格卖点、服务卖点等等，同时再围绕此卖点有针对性地深化相关业务，就能实现概念与实质的统一。
　　③ VI形象更新：据我观察，多数“本土品牌”即那些各地的老牌金店连一套VI系统都没有，往往是一个隶书体LOGO使用多年，毫无个性与特点。当然，相对于其他行业，珠宝行业的VI应用主要体现在广告设计与店面终端两大方面。在终端形象，尤其是店面装修方面，我要特别建议各位私营企业主得拿起200%的关注，这将直接关系到销量及美誉度的提升。
　　④ 广告设计与整合传播：很多老牌金店往往在广告设计方面粗制滥造，形象无非就是千篇一律的一个美女加一个首饰，而且这次是A美女，下次就是B美女，根本无法形成记忆符号。另外，很多老牌金店也并不重视广告的投放，一到年节促销，无非就是印一些单页，满大街发放让人践踏得面目全非；再有就是不考虑媒体用途，胡乱进行广告设计。笔者所见，吉林省内就有甚者在一平方不到的刀旗上放上几十个字迎风招展——试问，开车那么快有谁能看清吗？一般来说，媒体分为两类，即：战略性的品牌媒体与战术性的促销媒体。品牌型媒体有电视广告、户外广告、车体广告、杂志媒体、分众传媒等；战术性媒体有短信广告、夹页广告、报纸广告等。当然，一些媒体既属于品牌媒体也属于促销媒体，比如报纸广告、网络广告。而有一些则相对固定，比如车体广告、户外广告等。VI及品牌形象在升级后，外在的表观形式就是广告，这就要求一方面广告设计能够有效提升——或经典大气、或古朴醇香、或创意十足、或温馨细腻，再加上能够结合相应媒体进行设计，方能起到最大效果。
　　⑤ 还有一些老牌金店虽然也做一些广告，可却非常缺少计划性，往往是什么便宜就投放什么，或者想一出是一出，更或者是按回扣额来选媒体……除此外，这些本土品牌还在媒体效用、媒体监控、媒体评估上毫无意识，导致企业浪费大量资源。要真正做好整合传播，需要企业主或者策划部能够以全面且科学的眼光来审视媒体，比如日常的品牌性宣传或年节的促销性宣传，广告投放计划应该在年前就以书面的形式汇报公司，在对所有媒体权衡性价比后，结合自身实力来进行有效的甄选。另外，如果有条件的可以聘请调查公司通过科学数据来判断媒体，没有条件的则可以自行设计媒体调查表在终端进行考量。总之，在媒体投放方面依靠感觉是不行的，没有科学数据的支撑，媒体资源的浪费将在所难免。
　　⑥ 货品结构与道具陈列：我们往往可以看到传统金店的陈列是多么的乏味与平庸。黄金陈列亘古不变的必是红绒道具，摆得满满当当，款式传统老旧；钻石产品陈列缺乏立体感，道具往往由散托组成且摆放随意，钻戒多数是造型复杂的老款，吊坠独坠数量甚至少于链牌数量，整个卖场甚至找不到一个套系……反观周大福等品牌，黄金产品陈列松紧有致，产品或时尚或前卫或卡通，产品套系化高，均有自己的设计特色与产品说辞，并且采用整体盘式道具，使得每件货品的特色能够尽最大程度展示；钻石方面，周大福先后开发了绝配系列、全心系列、骄人系列、迪斯尼系列，每个系列就如同宝洁公司的飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷一样有自对应相应的顾客群体和说辞，加之每米柜台不超过40件的陈列量，保证了小风险的投资量及恰到好处的展示效果，这就是领先品牌的货品结构与陈列。在外来品牌进驻后，如果在货品结构及陈列效果上不能有所突破，也就缺乏了“芯”，就好比联想公司再厉害也没有自己开发的处理器一样，未激起顾客在进店后的购买欲望。当然，就货品结构与道具方面我们可以结合自身实际与参考领先品牌的经验进行提升，根据消费者的需求进行套系研发，步伐可以慢，但是绝不能不做。
　　⑦ 售后服务与标准化流程：售后服务应该是本土品牌最强的武器之一了。港资品牌亦或国外品牌的维修往往都需要一些费用，而且往往是返厂后才可以维修，流程虽然严谨却比较繁琐。相反的，本土品牌尤其是各个当地金店，在本地都有技艺高超的维修师，不仅各类维修立等可取，而且很多当地金店都提供免费的维修服务，仅凭这一条本土品牌已经占尽了优势。因为对于很多国人而言，购买珠宝首饰仍是购买“大件产品”，一旦珠宝首饰出了质量问题，维修保养就会让人很着急，本土品牌完全可以在售后服务上来做文章，甚至极力开发售后新业务以应对外来品牌。
　　另外，导购员的标准化流程也是品牌“软实力”的具体表现。而纵观各地金店终端，无论是相貌、谈吐、举止、专业素养都参差不齐，还谈什么标准化及服务礼仪？再反观一些著名品牌：得体的工装、优雅的淡妆、时刻微笑的细致服务、统一口径的礼仪说辞、产品卖点的熟练表述…..不仅给顾客宾至如归的感觉，更可以给顾客以品牌信赖感。与品牌硬件升级要让老板狠下“花钱决心”不同，品牌软件升级则要求老板能够痛下“人情决心”，否则就会造成金玉其外，败絮其中的品牌升级失败！


　　马超，高级职业经理人，品牌中国产业联盟专家，中国品牌经理人协会会员，中国奢侈品营销领军者。曾担任世纪缘珠宝集团品牌总监，目前同时兼任六桂福珠宝集团营销副总经理&荟萃楼国际钻石机构品牌副总经理。 　　 　　著作：在专业媒体《销售与市场》、《新营销》、《销售与管理》、《赢周刊》、《中国广告》、《成功营销》、《中国经营报》、《中国黄金报》刊物等发表专业论文五百逾篇，并曾在《现代营销》、《宝玉石周刊.营销版》开设有《马超讲坛》专栏。 　　 　　电话：13784033798 电子邮件：wumingcao357@yahoo.com.cn